„Und wie setzen wir das jetzt um?“

Spätestens wenn die Phase der Strategieentwicklung auf die Zielgerade einbiegt, stellen sich viele Strategieverantwortliche genau diese Frage. Nicht ganz unberechtigt, wie ich finde.

Was braucht es also, um eine ambitionierte Strategie erfolgreich in die Praxis umzusetzen? Mit welchen Werkzeugen, Methoden und Instrumenten gelingt es uns, die angestrebte Differenzierung zu realisieren, die notwendigen Kompetenzen aufzubauen und Managementsysteme zu etablieren?

Beim Blick in den bekannten Methodenbaukasten stoßen viele Strategieverantwortliche auf die „üblichen Verdächtigen“ einer erfolgreichen Strategieumsetzung.

Umsetzung mit Projektmanagement (PMO)

Bei dieser Methode werden sämtliche strategischen Initiativen in Form von Projekten operationalisiert. Ein Projekt Management Office stellt dafür …

• einen strategischen Multiprojektplan auf,

• bildet Projektteams,

• weist Ressourcen zu

• und kontrolliert über ein Projektcontrolling den inhaltlichen und zeitlichen Fortschritt sowie die Budgeteinhaltung.

Kürzlich war ich bei einem mittelständischen Unternehmen zum Austausch über eine mögliche Zusammenarbeit: Die bisherige 7-Jahres-Strategie wurde mit mehr als 150 Projekten gemanagt.

Umsetzung mit Zielsystem (OKR – Zielnavigation)

Ein weiterer Ansatz, den ich häufig bei meinen Kunden beobachte, basiert auf der Verwendung von Zielen für die Strategieumsetzung. Der Prozess dahinter ist meist folgender:

• Managementteams entwickeln ehrgeizige Ziele,

• übersetzen sie in spezifische Messgrößen und Meilensteine,

• kommunizieren sie in der Organisation

• und diskutieren regelmäßig Fortschritte und Blockaden auf dem Weg zur Zielerreichung.

Beliebte Rahmenwerke wie Objectives & Key Results (OKR) oder Zielnavigation, eine weiterentwickelte Form des Management by Objectives, sind hier bewährte Instrumente.

Umsetzung mit Kennzahlensystem (Balanced Score Card)

Damit kommen wir zu einem weiteren häufig verwendeten Instrument der Strategieumsetzung, der Balanced Score Card.

Mit Hilfe eines strategischen Kennzahlensystems wird dabei ein Instrumentarium zur Koordination und Feinabstimmung der Geschäftstätigkeit und der operativen Prozesse aufgebaut, das sicherstellen soll, dass alle Aktivitäten in der Organisation auf die Strategie ausgerichtet sind. Die Strategie wird in konkrete operative Maßnahmen umgesetzt, deren Fortschritt durch die Entwicklung von Kennzahlen (KPIs) gemessen und verfolgt wird.

Während Kennzahlen-basierte Systeme wie die Balanced Score Card in vielen Fällen passen, um die Leistung von Unternehmen zu steuern und zu messen, illustrieren sie auch eine wichtige Begrenzung, die oft bei der Strategieumsetzung auftritt. Diese Systeme können uns in die Irre führen, wenn wir versuchen, sie als universelle Lösungen für unterschiedlichste Herausforderungen einzusetzen.

Was mit den singulären Ansätzen nicht in Ordnung ist …

Genau hier zeigt sich oft die Grenze dieser Methode. Der 'One-Size-Fits-All'-Ansatz funktioniert in der Regel nicht. Dies wird besonders deutlich, wenn Organisationen versuchen, ein einziges System – sei es ein Projektmanagementansatz, ein Zielsystem oder ein Kennzahlensystem – auf alle Herausforderungen anzuwenden.

Entweder wird alles zu einem Projekt gemacht, auch wenn Flexibilität (Ziele) erforderlich wäre, oder alles wird in ein agiles Zielsystem gepackt, das dann überquillt und keinen Fokus mehr bietet. Im dritten Fall diskutiert die Organisation nur noch über Kennzahlen und KPIs und fühlt sich häufig „über-steuert“.

Vision, Mission & Strategie – das magische Dreieck der Strategieumsetzung

Begriffe Vision, Mission und Strategie bilden zusammen das Grundgerüst jeder Organisation und sind für die erfolgreiche Umsetzung ihrer Ziele von zentraler Bedeutung.

• Die Vision beschreibt ein langfristiges Ziel oder den Idealzustand, den eine Organisation anstrebt. Sie zeigt auf, was die Organisation in Zukunft sein möchte.

• Die Mission definiert den Zweck der Organisation, also warum sie existiert. Sie gibt an, was sie tut – und für wen – und welchen Nutzen sie stiftet.

• Die Strategie beschreibt ein kohärentes Set an Entscheidungen und Aktivitäten, die ein Unternehmen wählt, spezifische Herausforderungen auf dem Weg zu Vision und Mission zu lösen.

Alle drei Elemente – Vision, Mission und Strategie – sind notwendig, um erfolgreiche Ergebnisse zu erzielen. Sie ergänzen einander und sollten nicht isoliert betrachtet werden. Aus dem ODER wird ein UND, denn jede dieser Komponenten bietet spezifische Vorteile für ihren Anwendungsbereich. Diese zu nutzen bedeutet, das richtige System für den richtigen Zweck einzusetzen.

In der Praxis bedeutet dies, dass Sie – ausgehend von einer klar definierten Vision, Mission und Strategie – das passende Management- und Steuerungssystem auswählen. So stellen Sie sicher, dass alle Aktivitäten der Organisation kohärent ausgerichtet sind und effektiv zur Erreichung der langfristigen Ziele beitragen.

So stellen Sie eine nachhaltige Entwicklung sicher und können gleichzeitig flexibel auf Veränderungen reagieren.

Das richtige System für den richtigen Zweck

Projekte: Entscheidungen umsetzen

Das Projektmanagement spielt eine entscheidende Rolle bei der Strategieumsetzung, insbesondere wenn es darum geht, klare und eindeutige Entscheidungen erfolgreich umzusetzen. Viele Strategieinitiativen umfassen unerlässliche Projekte, bei denen es auf eine professionelle Umsetzung in Bezug auf Qualität, Kosten und Zeit ankommt. Beispielsweise die Einführung eines neuen ERP-Systems, das die Basis für weitere Digitalisierung legt, die Implementierung neuer Zertifizierungen zur Erschließung neuer Märkte oder der Bau neuer Produktionsstätten zur Skalierung der Kapazitäten sind typische Situationen, in denen Projektmanagement unverzichtbar ist.

Ziele: Ergebnisbeiträge fokussieren

Im nächsten Schritt der Strategieumsetzung setzen Organisationen und Teams über sorgfältig definierte Ziele ihre Prioritäten: Dabei konzentrieren sie sich auf die 20 Prozent der Aktivitäten, die 80 Prozent der Ergebnisse liefern. Dieser Ansatz fokussiert auf die entscheidenden „Differenzierungsthemen“. Erfolgreiche Strategiearbeit basiert hierbei auf dem explorativen und kurzgetakteten Testen von Hypothesen. Dies ermöglicht Teams, innovativ zu sein und Verhaltensweisen von Kunden und Mitarbeitenden im Sinne der strategischen Ziele zu beeinflussen.

Kennzahlen: Tagesgeschäft abbilden

Schließlich ist das Monitoring über Kennzahlen essenziell, um sicherzustellen, dass das Tagesgeschäft mit den strategischen Zielen übereinstimmt. Auf jeder Ebene der Organisation – ob Gesamtunternehmen, Geschäftsbereich, Abteilung oder Team – werden spezifische Kennzahlen festgelegt, die den Zustand und die Performance der jeweiligen Einheit beschreiben. Auf höheren Ebenen wird häufig eine Balanced Score Card eingesetzt, während auf der Teamebene eher Health-Metrics zur Anwendung kommen. Die definierten KPIs werden mit Zielwerten versehen und in regelmäßigen Abständen überprüft. Der Grundsatz hierbei ist, eine aktive Fokussierung nur dann vorzunehmen, wenn signifikante Abweichungen auftreten.

Das onTarget-Steuerungssystem

In unseren Workshops zum Design des Umsetzungsansatzes erweist sich der Dreiklang aus Vision, Mission und Strategie oft als wesentlicher Augenöffner. Dieser Ansatz sorgt dafür, dass das Zielsystem als solches erhalten bleibt und nicht durch Projekte oder Kennzahlen (KPIs) überlagert wird. So bleibt das klare Zielbild, das besonders im Management von zentraler Bedeutung ist, unverfälscht und leitend.

Zudem fördert dieser Steuerungsansatz die Ambidextrie – die Fähigkeit einer Organisation, sowohl das Bestehende effizient zu nutzen und zu verbessern (Exploit) als auch gleichzeitig durch Experimentieren und flexibles Handeln neue Möglichkeiten zu erschließen (Explore). Aus unserer Erfahrung ist dieser duale Ansatz entscheidend, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und Innovationen erfolgreich umzusetzen.

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Foto von Victoriano Izquierdo auf Unsplash