Wenn Strategie allein nicht reicht: Mit Organisationsdesign Performance steigern
Wenn es ein Ziel gibt, das meine Kunden vom Schwarzwälder Maschinenbauer bis zum Münchner Online-Versand teilen, dann dieses: Alle wollen ihre Performance verbessern und ihr Wachstum steigern.
Wer sich an onTarget als Unternehmensberatung für Strategieumsetzung wendet, hat in der Regel schon einiges ausprobiert. Je nach Branche experimentieren die Unternehmen mit neuen Organisationsformen und New Work oder verändern mehrmals jährlich ihre Organigramme und Prozesse. Übereilt angeschaffte Softwaretools binden genauso Ressourcen wie Projekte zur Förderung von Leadership oder der Unternehmenskultur. Oftmals werden für verschiedenen Teilprojekte verschiedene Berater engagiert. Was im Nebel der Maßnahmen als Erstes verloren geht, ist die Antwort auf die Frage: Wozu das Ganze? Und damit: die Zielklarheit.
Wenn es der obersten Ebene an Klarheit fehlt, wie diese Maßnahmen, Projekte und Tools zusammenhängen und auf welches messbare Ziel sie einzahlen, wie wissen dann die Mitarbeitenden – von der Marketingleitung über die Produktmanagerin hin zum Elektrotechniker in der Fertigung – mit welchen tagtäglichen Mikro-Entscheidungen sie eigenständig zur Leistung und zu den Wachstumsaussichten des Unternehmens beitragen?
Nicht Stellschrauben drehen, sondern das große Rad
In dieser Situation hilft es, einen Schritt zurückzutreten und die Flughöhe zu vergrößern: Was beeinflusst wirklich Wertschöpfung und Wachstum eines Unternehmens? Welche Hebel kann ich als Unternehmer nutzen, um den Wandel schneller voranzutreiben – im Gegensatz zum Drehen an unzähligen Stellschräubchen?
Stanford-Professor John Roberts hat in seinem Bestseller The Modern Firm dafür ein Schema entwickelt, das den Entscheidern auf den onTarget-Workshops unmittelbar einleuchtet. Denn sämtliche Pfeile sind auf das eine Ziel ausgerichtet, das alle vereint: Die Steigerung der Performance. Bereits 2004 vom Magazin The Economist zum Wirtschaftsbuch des Jahres gekürt, hat der ganzheitliche Ansatz von The Modern Firm nichts an Aktualität eingebüßt. Was lässt sich aus den Analysen des Managementexperten für die Strategieumsetzung in Unternehmen von KMU bis Konzern lernen?
Unternehmensführung als schöpferischer Prozess
Roberts entwickelt ein Konzept dreier Variablen, die zueinander in Abhängigkeit stehen: Strategie, Organisation und Umfeld.
Im Kern geht es um den Zusammenhang von Strategie und Organisation und die Frage, wie ein "Designer" deren Merkmale so verändern kann, dass sie die Performance eines Unternehmens steigern.
Wer ist dieser Designer? Roberts meint damit nicht den Coach, den Berater oder die Organisationsentwicklerin von außen. Vielmehr adressiert er die oberste Leitungsebene des Unternehmens selbst:
„General managers must be organizational designers.“
Demnach ist es die Hauptaufgabe der Geschäftsführung, der Top-Manager und des CEO, eine zukunftsweisende Strategie zu entwickeln und die Organisation zu kreieren, die diese Strategie erfolgreich umsetzt. Ich verstehe unter Organisationsdesign Elemente wie Kultur, Kernprozesse, Aufbau- und Ablauforganisation sowie Führungs- und Anreizsysteme.
Dieser Prozess findet aber nicht im luftleeren Raum statt, sondern in dem Ökosystem ("environment"), in dem ein Unternehmen tätig ist und dessen Chancen und Risiken die Wertschöpfung beeinflussen. Neben den ökonomischen, politischen, juristischen und regulatorischen Rahmenbedingungen, spielen auch das soziale Klima und der technologische Fortschritt eine wichtige Rolle. Wie volatil und wenig prognostizierbar diese Faktoren sind, haben die letzten Jahre gezeigt. Auch ohne Krieg, Inflation und Pandemie stehen mit dem demografischen Wandel, der Energiewende und der Nutzung künstlicher Intelligenz tiefgreifende Umwälzungen bevor.
Wenn es in einem Unternehmen nicht gelingt, die vielzitierten "PS auf die Straße zu bringen", liegt das oft an einer einseitigen Konzentration auf die Strategieentwicklung.
Strategie + Organisationsdesign = Performance
Ist es tatsächlich so einfach? Man nehme die Strategie und forme die dazu passende Organisation, dann folgt die Performance automatisch? Simplifizierende Business-Regeln gibt es viele und nach dem ersten Aha-Moment helfen sie selten weiter. Denn die Wirklichkeit ist kompliziert – und wird in rasendem Tempo immer komplexer. Deshalb ist auch die Formel für Performance und Wachstum keine lineare Gleichung, sondern ein 3D-Modell mit einer Vielzahl interdependenter Variablen.
Für das Problem der Abstimmung zwischen dem Umfeld, in dem ein Unternehmen tätig ist, seiner Strategie und seiner organisatorischen Gestaltung gibt es weder eine "one size fits all"-Lösung. Noch lässt sich das Verhältnis mit einer Grundsatzentscheidung für alle Zeiten definieren. Strategie und Organisation passen sich in einem fortlaufenden Prozess an die Umwelt an und entwickeln sich auf diese Weise weiter.
Dass Strategien, zumal auf dem Papier, schneller adaptierbar sind als Organisationen, ist für John Roberts deshalb keine Schwäche seines Konzepts, sondern befeuert dessen Dynamik:
„Die interessante Komplexität ergibt sich aus dem Zusammenspiel zwischen den Veränderungsgeschwindigkeiten von Strategie, der Organisation und der Umwelt“
Die einzelnen Faktoren verändern sich nicht im Gleichschritt, sondern asymmetrisch und asynchron. Was Roberts mit akademischem Understatement die "interessante Komplexität" nennt, lässt sich auch so umschreiben: "This is where the magic happens". Sprich: Hier ist der Unternehmer, der CEO, die Top-Führungskraft als Designer gefragt; in diesem Spannungsfeld entsteht der differenzierende Mehrwert, der die erfolgreiche Firma von der weniger erfolgreichen unterscheidet.
Effizienz durch Resilienz
Organisationsdesign als Chefsache? Das kann manchmal unbequem sein, zahlt sich aber aus. Denn die kontinuierliche Bereitschaft zum Wandel legt die Grundlage für das Effizienzplus, das wir für die Steigerung der Performance brauchen.
Ist eine Unternehmensführung geübt darin, Strategie wie auch den Zuschnitt der eigenen Organisation an Gegebenheiten anzupassen, kann das moderne Unternehmen im Sinne von Roberts inneren und äußeren Krisen schnell, agil und resilient begegnen.
Damit ist Organisationsdesign kein HR-Thema und es geht auch nicht primär darum, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich wohlfühlen – auch wenn dies in Zeiten des Fachkräftemangels kein zu unterschätzender Faktor ist. Nur wenn Strategiedesign und Organisationsdesign ineinandergreifen, ist die Basis für nachhaltigen Unternehmenserfolg gelegt.
Eine Frage der Umsetzung
Und wenn wir die Reiseflughöhe verlassen und im Landeanflug das Tagesgeschäft anpeilen: wie lässt sich ein 3D-Modell operationalisieren? Aus meiner Arbeit mit mittleren und großen Unternehmen habe ich neun Elemente für einen ganzheitlichen Ansatz entwickelt, mit dem sich Strategiedesign und Organisationsdesign Hand in Hand entwickeln lassen.
Worauf bei all diesen Aspekten im Detail zu achten ist, welchen Beitrag sie zur Performance-Optimierung leisten und wie die Geschäftsführung eines Unternehmens hier gefordert ist, lesen Sie in den kommenden Wochen hier. Und wenn Sie sich vorher mit mir über das Design Ihrer Organisation, Strategieumsetzung oder Ihre Rolle in diesem Prozess austauschen wollen, freue ich mich auf Ihre Nachricht.
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